甘霖解决文化差距管理是并购成功的重要因素

1月15日，由《华夏时报》联合北京交通大学中国企业兼并重组研究中心、国际并购整合联盟和坚持企业家俱乐部共同主办的2016全球并购管理高峰论坛在北京交通大学国际会议中心隆重召开。

该论坛以“人民币时代的并购机遇”及其管理为主题，来自上市公司协会、欧盟、日本等知名国际并购专家、经济学家，以及在全球并购市场有丰富经验的企业家们，包括东屹股份董事长厉刚、金杯电工(002533)总裁唐崇健、东旭光电(000413)董事长李兆廷等中国20多家上市公司的高管出席盛会，共同为全球资本市场的并购把脉，共同探讨全球并购大潮下的生存发展之道。

国际并购整合集团合伙人甘霖在主题演讲中表示，32%的人觉得使得并购能够真正成功最重要的事情是解决文化的问题，第二个最重要的就是非常清楚的组织结构，当然这个也是文化当中的组成部分。第三，管理层的领导力。领导力也是文化重要的组成部分。第四，非常好的沟通技巧，如何沟通也是文化的一个组成部分。还有非常清楚购买公司是什么样的，这四件事情是非常重要的，和人有关，和尽职没关。

以下为文字实录：

甘霖：大家下午好！说到货币政策挺简单的，现在我们说更难的东西文化差距管理，我们经常说到文化，今天上午也谈到了好几次和文化相关的话题。先简单介绍一下我的背景，我是比利时人，我的中文名字是甘霖，我的姓和另外一个合伙人是一样的，从2006年我们开始做并购，我的背景是金融，在比利时、中国中间我做了大量工作，在重庆、成都工作过。比利时的巧克力还有华夫饼、啤酒都是非常出名的，这些是我们的文化元素。但是我们不仅仅只有巧克力、华夫饼和啤酒，说到并购公司，而且成功的并购公司，要达到并购的目标，我们曾经研究过六万个公司，埃森哲公司所做的一项调查，到底什么使得并购能够真正成功。32%的人觉得最重要的事情是解决文化的问题，他们并没有说尽职调查，也没有说到税收结构，甚至也没有说到战略适不适合商业模式，最注意的是文化的问题。第二个最重要的就是非常清楚的组织结构，当然这个也是文化当中的组成部分。第三，管理层的领导力。领导力也是文化重要的组成部分。第四，非常好的沟通技巧，如何沟通也是文化的一个组成部分。还有非常清楚购买公司是什么样的，这四件事情是非常重要的，和人有关，和尽职没关。

当我们说到并购的时候，我们可能要在收购之前甚至有收购目标之前就需要知道我们的收购对象是谁，你必须要知道你自己，你觉得你可能很了解，因为你周围的人和你都是一类人，比如我是比利时人，我的邻居基本上思维方式我知道，在我们国家之外其实大家的思维方式不一样，所以你必须要训练自己和管理层让他们必须意识到文化并不是很虚的东西，文化是非常实实在在的东西，我们可以学到一些真正实实在在的知识，这是事实，不是模板。再说到沟通，比如中国人之间的沟通以及西方人之间的沟通是不同的，或者非洲人的共同方式也和前两者非常不一样。这些东西必须要学习，甚至在我们确定收购之前就去学习，比如在德国有一家公司我想收购，而这家公司在芝加哥和日本有分公司，我们来看一看这个公司到底是什么样的公司以及你们这个公司是怎么样的结构，是中心集成的公司还是结构非常清晰的公司或者像荷兰的公司还是像瑞典的公司还是像以色列的公司，没有非常森严的等级，我们必须要知道我们的目标以及要知道如何获取他们的信任。我们想在荷兰收购公司，你们必须要言出必行，因为可能他们并不会在晚上喝醉以后就做一桩交易，他们只喝喜力啤酒，在中国人看来没什么酒精。你还要去学习协商，以他们接受的方式，因此我们如何来衡量文化，说到并购成功的因素，其中一个是平等主义。

现在有很多研究，中国的领导系统是非常森严的等级系统，比如你是一个普通员工肯定不能进到CEO的办公室里面邀请CEO和你喝啤酒，但是在美国其实更多的则是平等主义，CEO说甘霖你今天过得还好吗，这个气氛是非常好的。德国是在这两者之间。因此我们要了解这种异同，当我们在购买议价公司的时候在美国购买一家公司的时候肯定没有必要像美国人一样，但是我们可以做其它的事情，那就是一定要了解他们的文化，你要意识到你是中国人，你是有等级观念的，但是美国人是没有等级观念的，当和对方公司进行协商的时候必须要告诉他们我们非常不一样，但是我特别喜欢管理，我们必须要坦诚不公找到一个办法合作。还有就是信任，在美国言出必行别人就会相信你，在印度和巴西，当收购公司和被收购公司共同聊天的时候，比如收购公司想在巴西投资，中国的团队想要特别高效，他们希望一大早九点钟在屋子里面开会协商，比如税收、商务、法务、财务，巴西的管理层团队想要先吃点东西，想在非常好的氛围里面工作。中国人五点钟的时候回酒店继续工作到半夜，巴西人开完会就去酒店或者去餐厅再去唱唱歌，然后再了解了解对方到底是什么样的人。

还有一点沟通，要知道中国的含义是很复杂的，引用毛泽东语录或者引用一些诗句在美国特别直接，美国是移民国家，而且这些移民来自于全球各地，他们的文化非常不一样，他们为了互相了解的话非常直接才能互相了解，我说的就是我想的。在中国这么说的话，别人觉得你好讨厌，太直接了。虽然说你并没有这么想，美国人非常直接，原谅我说的太直接的话并不是想要说你指责你，千万不要从我的指责里面获得太多的压力，每个人15分钟的演讲只能说15分钟，有人觉得15分钟就是15分钟，但是在其他国家则说15分钟、20分钟、半个小时差不多，这也是文化的差异。我们在协商的时候签署了合同，开始和管理层和一线员工进行合作，我们就开始整合两家公司。在欧洲、澳大利亚、美国我们都知道等级尤其是中国公司的等级制度，我这个级别不太高，我想和老板讨论什么事情，我们之前的公司非常成功，因为我们是没有什么距离的，但是中国公司也很成功，他们有等级制度，所以说两个结构如何适应，要知道这样的适应不是完全自动化的，我们需要考虑一下怎么找到方法整合到一起。整合当中其实非常重要的一个词就是评估反馈，比如中国的公司如果要收购一家意大利公司的话，很多事情做法非常不一样。德国、美国希望反馈直截了当，但是从中国来讲不是太直接，间接的说话办法，德国、美国无法了解我们，不同背景的人有不同的角度，他们说话不一定伤害你。还有决策决定这一块，中国自下而上，而且在中国我们也是避免了当面的质疑，每个人都知道这一点，在德国、美国我们开会就是讨论争执甚至会有冲突，必须要意识到这些不同。因此将所有的这些因素全部考虑在一起的时候，两个法国公司都在法国，领导力是非常不一样的，比如法国公司也有非常明显的等级制度，而且两家公司也差不多，一样大，而且它们的管理也非常高效，只是需要资产管理需要更多的钱，他们的管理相比收购公司更加高效，企业商量之后最后管理在《费加罗报》上面发布了一条消息，我想要跟你们联系，但是没有办法跟你们共同沟通联系，通过新闻报纸来沟通联系，这样的整合没有走上正轨。

通过这样的例子解释了我们文化方面应该做的工作，我想告诉大家的是一定要重视文化上的差异，文化上的差异并不是完全不能沟通的。

谢谢！

（责任编辑：彭立睿 HF019）

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